頂尖行政總裁的五個領導智慧
這九位領袖名單中包括數位律師、一位科學家，甚至還有一位失敗的漁夫。每位領袖都奉行不同的領導策略及方針，但都具備以下五大特質：
- 精通業務營運 —— 頂尖領袖的共通點在於能夠推動全線業務的營運改善。
- 具備投資者思維 —— 優秀領袖往往也是出色的資本配置者，懂得甚麼才是精明的併購及資產出售。
- 鼓舞人心 —— 能夠凝聚團隊、讓員工朝著同一個方向努力，對吸引、挽留及發展強大的領導團隊非常重要。
- 有效應對危機 —— 優秀領袖能夠靈活應對並迅速適應逆境。
- 堅守高尚道德標準 —— 遺憾的是，我曾投資過兩家公司，其行政總裁均鋃鐺入獄，還有一家公司的負責人我認為亦應接受法律制裁。這使我明白，個人誠信是優秀領袖的必要條件。
為了更清晰展現這些特質，以下我將詳細介紹我認識的四位優秀行政總裁。
紐柯鋼鐵的Ken Iverson：顛覆舊經濟行業的領袖。
除了為紐柯鋼鐵帶來透明化管理、扁平化的組織架構及創業精神外，行政總裁Ken Iverson還是一位顛覆傳統的變革者。
如今一提起創新，就會聯想到Amazon、Meta及Tesla等科技巨頭，但不久前，其中一項最具顛覆性的創新技術是「小型鋼鐵廠」（steel mini mill），這項技術利用廢鋼生產鋼鐵產品，成本遠低於傳統的高爐煉鋼。在Iverson的領導下，紐柯鋼鐵率先推出小型鋼鐵廠，並配合一支更靈活的員工團隊，大幅提升行業效率。
當我在1990年代與Iverson見面時，他為公司帶來的技術創新、精簡作業、去中心化管理及開創精神，讓我留下深刻印象。他將決策權下放到工廠層面，並鼓勵勇於嘗試及創新。
這種精神催生出「薄板坯連鑄」等創新技術，讓小型鋼鐵廠進入汽車等價值更高的鋼鐵市場。Iverson起初是一位研究物理學家，他將一家瀕臨破產的綜合企業轉變成美國最大的鋼鐵生產商。
丹納赫（Danaher）的Larry Culp：精彩的第二回合
我初識Larry Culp是在2001年，當時他被任命為丹納赫的行政總裁，如今則是GE Aerospace的行政總裁。在丹納赫，他領導一家規模相對較小但業績不俗的製造公司，並將其轉型為市值數以十億美元計的醫療技術及生命科學巨頭。多年後，他告別退休生活，帶領當時陷入困境的General Electric扭轉頹勢。
在丹納赫任職的14年內，Culp透過併購增長及營運表現締造卓越回報，同時擴大公司核心平台的規模。Culp是少見同時具備紮實營運能力及卓越資本配置智慧的人才，還善於建立優秀的領導團隊。在丹納赫，其併購策略專注於毛利率較高的企業，同時降低銷售及行政開支，以提升利潤率。
Culp的下一站是General Electric，他於2018年10月上任時，General Electric的財務狀況一片混亂。他年僅52歲就從丹納赫退休，當時轉到哈佛大學任教。
我記得曾問過他，為甚麼退休後還要復出執掌這家陷入困境的公司。他回答這是出於愛國心。他說：「General Electric是美國的象徵。這是難得可以扭轉局面的機會，讓這偉大品牌、卓越的公司以及所有為這家公司工作的優秀員工，重回美國企業界應有的地位。」
Culp在上任後立即展開行動，迅速解決保險負債問題並償還債務。他還推動營運全線標準化，使General Electric重回世界一流製造商的行列。隨後，他出售部分表現遜色的業務，最終將GE Aerospace、從事電力業務的GE Vernova及GE HealthCare三家公司分拆；目前三家公司獨立運作。Culp仍留在GE Aerospace，繼續推動公司復甦。
霍尼韋爾（Honeywell）的Dave Cote：漁夫變身文化捍衛者
Dave Cote原本不被看好成為領導霍尼韋爾的人選：他並非董事會的首選行政總裁。但Cote並不介意出身平凡，年輕時他甚至嘗試從事商業捕魚。據他自己所說，與合夥人收集到的空啤酒罐比漁獲還多。
然而，他卻成為工業界最受讚譽的行政總裁之一。他之所以能成功，是因為在整家公司內部建立強大的企業文化，並在製造廠房推行統一的標準流程。
當他接受委聘時，霍尼韋爾剛與AlliedSignal及Pittway合併，工人仍然佩戴著這兩家公司各自的工作證。更糟的是，他「注定」要失敗。霍尼韋爾在招募他期間以及上任後的首數月，隱瞞公司的財務困境及黯淡的前景。
最初，Cote並不總是能夠掌握霍尼韋爾各業務部門的具體財務資訊。但當他掌控整家公司，他每年都會用12至15週時間巡視各項設施，並直接向營運團隊提出許多問題。視察期間，他經常向當地經理提出建議。
在霍尼韋爾任職初期，Cote曾視察公司一項營運設施。一些高級經理展開一場精心排練的簡報。在Cote提出一連串尖銳問題後，其中一位高級經理說：「Dave，如果您一直打斷，我們永遠也講不完。」Cote回答道：「我們在此到底是做表演，還是為了改善營運？若我不能提問，我們就是在浪費時間。」
Cote亦是一位精明的資本配置者。在14年任期內，他完成了100項併購及70項資產出售，同時將公司的年收入從220億美元提升至1,200億美元。此舉提高了業務組合的增長率及利潤率，同時經常性收入及盈利比重亦有所提升。
聯合科技（United Technologies Corporation）的George David：一位著重提升利潤率的教授
聯合科技的George David是一位具溝通魅力的領袖，這一點與Cote形成強烈對比。他給我的印象是一位當代文藝復興式的人物。他不僅能優雅流暢地談論藝術史，地緣政治方面也頭頭是道。他在公司的綽號是「教授」。此外，他亦深諳齒輪傳動渦扇發動機背後的技術細節，並對管理及策略有深入研究。
David並不像我尋找的那種腳踏實地、專注營運的行政總裁，但他同樣高效。在他執掌聯合科技期間，股東回報率幾乎是標普500指數的三倍。
在David於1994年擔任行政總裁之前，儘管聯合科技在各業務領域均佔據強大市場地位，但表現卻落後於整體行業。在他領導下，公司成為穩定執行及均衡策略的典範。每年，David都會在預測時預留「緩衝」，以防萬一，而公司表現也持續超出預期。在David任內，聯合科技的成功主要來自利潤率提升。儘管自然收入增長不大，僅為3%，但持續的利潤率提升能夠推動每股盈利增長達20%以下的中雙位數。
卓越領導力體現在多方面
作為基金經理，我仍會在作出投資前定期與所投資公司的行政總裁會面。在資本集團，我們能夠與全球各地公司的領導層保持良好的溝通途徑。這有助我們在為投資者構建投資組合時，作出明智的投資選擇。
投資者常犯一個錯誤，他們往往以行政總裁能否充分掌握各業務部門的財務細節，來判斷其能力。雖然這點可能頗為重要，但能夠走進現場、清晰傳達優先事項並激勵他人追求卓越的領袖特質，同樣不可或缺。
