À la recherche de la prochaine grande opportunité de placement? Commencez par consulter le chef de la direction | Capital Group Canada | Insights

Points de vue

POINTS DE VUE  |  Novembre 2019

À la recherche de la prochaine grande opportunité de placement? Commencez par consulter le chef de la direction

Avec
Claudia Huntington, gestionnaire de portefeuille
Eric Keisman, analyste des placements
Anne-Marie Peterson, gestionnaire de portefeuille
Greg Wendt, gestionnaire de portefeuille

Quatre professionnels en placement chevronnés discutent de la façon dont la rencontre et l’évaluation des hauts dirigeants d’une entreprise ont une incidence sur leurs décisions de placement.

Kent Taylor, chef de la direction de Texas Roadhouse, est passionné par la laitue. Profondément passionné.

« Je me rappelle que lorsque je l’ai rencontré pour en savoir plus sur sa stratégie j’ai nommé un de ses concurrents », se rappelle Greg Wendt, un gestionnaire de portefeuille d’actions qui a commencé à investir dans la compagnie il y a environ 10 ans. M. Taylor s’est alors emporté et a dit,    « Savez-vous comment ils emballent la laitue? Ils la placent dans de grosses caisses. Vous savez ce qui se produit? La laitue est écrasée et devient molle. Nous, nous l’empilons plutôt dans de petites boîtes. Cela prend plus de temps mais notre laitue est croquante et fraîche. »

Quel est le lien entre la laitue et les placements? Greg a découvert en M. Taylor une véritable source d’inspiration qui voit de près chaque détail des activités de son entreprise. « Quel est le point de bascule pour effectuer un placement, selon Greg? J’ai découvert une personne inspirante et j’ai su tout de suite que je voulais investir dans son entreprise. Et aujourd’hui, il continue de diriger l’entreprise en mettant toujours l’accent sur l’expérience client. »

La clé du succès

Les professionnels en placement de Capital Group fondent leurs décisions de placement sur leurs fortes convictions à l’égard des perspectives d’affaires à long terme d’une entreprise. Une telle conviction se bâtit au fil du temps au moyen de recherches approfondies sur le bilan, les flux de trésorerie, le marché potentiel et l’avantage concurrentiel de la compagnie. Les chiffres sont importants. Cependant, un autre élément est essentiel à la réussite d’un placement : une équipe de gestion exceptionnelle.

« La principale leçon que j’ai retenue au fil des années est que l’équipe de direction compte beaucoup dans la réussite ultime d’une entreprise affirme Claudia Huntington, une gestionnaire de portefeuille d’actions qui compte plus de 45 ans d’expérience en placement. La probabilité qu’une excellente compagnie dirigée par un piètre chef de la direction constitue un bon investissement est faible. À mon avis, les probabilités sont beaucoup plus élevées qu’une entreprise médiocre dirigée par un chef de la direction exceptionnel s’avère un très bon investissement. Une bonne équipe de direction peut faire toute la différence. » Bien entendu, les décisions prises par nos professionnels en placement n’ont pas toujours été fructueuses mais la réussite est souvent attribuable à une équipe de dirigeants exceptionnels.

L’évaluation d’un chef de la direction n’est pas une science exacte. Il s’agit plutôt d’un art fondé sur le jugement acquis grâce à une vaste expérience. Cependant, l’embauche d’un mauvais haut dirigeant peut être réellement coûteuse pour les entreprises et leurs actionnaires. Les départs forcés de chefs de la direction – ceux qui ne sont pas le résultat d’une relève planifiée ou d’une fusion et acquisition – coûtent 112 milliards de dollars par année aux investisseurs, selon un sondage mené en 2015 par le cabinet de conseils PricewaterhouseCoopers1, qui a examiné le roulement des chefs de la direction à la tête des 2 500 plus grandes compagnies publiques au monde. Les chefs de la direction sont souvent congédiés parce que la valeur de la compagnie a baissé au cours de leur mandat sans doute en partie en raison des décisions prises par la direction. Le rendement total médian des actionnaires de ces compagnies tombe à -13 % au cours de l’année précédant le remplacement.

Voici une description de quatre types de hauts dirigeants que notre équipe de placement a rencontrés.

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1. Le champion de la culture

La recherche du siège social de Precision Castparts à Portland, en Oregon, peut vous donner la vague impression d’être Indiana Jones, arpentant les rues du Caire à la recherche de l’arche perdue. À sa première visite en 1999, Claudia se rappelle être montée dans un taxi à l’aéroport et avoir donné l’adresse au chauffeur. Or, 45 minutes plus tard, ils tournaient toujours en rond dans les rues d’un quartier quelconque de Portland. Ils ont fini par trouver le fabricant de métaux spécialisés pour les secteurs de l’aérospatiale et de la défense au troisième étage d’un petit établissement industriel sans affiche situé à côté d’un stationnement en gravier sur une route de terre. Inutile de dire que cette entreprise ne dépensait pas son argent sur un siège social flambant neuf.

Le voyage s’est avéré très intéressant pour Claudia. Elle a été heureuse d’apprendre que le chef de la direction, Mark Donegan, était un dirigeant axé sur les détails qui se concentrait surtout sur la productivité. « Des rapports étaient empilés sur son bureau et il les lisait régulièrement afin de pouvoir aider les membres de sa direction à résoudre les problèmes rencontrés dans leurs usines », explique Claudia. Elle est sortie de cette rencontre avec la conviction que M. Donegan saurait faire croître l’entreprise tant sur le plan de la productivité que de la qualité.

Cependant, ce qui a le plus capté l’attention de Claudia était la culture favorisée par M. Donegan. « Les meilleures compagnies sont souvent celles qui affichent une culture solide », dit-elle. « Je demande souvent aux hauts dirigeants de décrire la culture de leur entreprise. Certains d’entre eux ont d’excellentes réponses mais d’autres me regardent avec curiosité. » Une fois, la veille de Noël, un directeur d’usine a appelé M. Donegan en raison d’un arrêt de production pour lequel il ne savait pas trop quoi faire. M. Donegan a sauté à bord du prochain avion pour venir en aide à son employé. « Il favorise une culture qui permet à ses directeurs d’usine de l’appeler la veille de Noël, souligne Claudia. La compagnie était structurée de façon hiérarchique mais M. Donegan avait développé une culture où tous croyaient qu’ils étaient dans le même bateau à faire ce qu’il fallait pour la compagnie. » En fin de compte, Claudia a détenu un placement dans Precision Castparts pendant 15 ans jusqu’à ce qu’elle soit acquise par Berkshire Hathaway.

2. L’humble serviteur

Sur papier, Frank Blake – un avocat diplômé de Harvard sans aucune expérience dans la vente au détail et doté d’un charisme limité – ne semblait pas être le candidat idéal pour diriger un redressement des plus nécessaires à Home Depot. Lorsqu’il a été nommé chef de la direction en 2007, le détaillant de matériaux de rénovation résidentielle était miné par une baisse des ventes des magasins comparables, une efficacité opérationnelle déficiente et un mauvais moral. Anne-Marie Peterson, une gestionnaire de portefeuille qui suit les entreprises du commerce de détail depuis plus de 20 ans, s’est présentée à sa première rencontre avec M. Blake en pensant qu’il serait incapable d’établir la bonne stratégie pour redresser la compagnie.

Pourtant, ce qu’elle a appris au cours de cette première rencontre l’a surprise. Elle a trouvé que M. Blake s’exprimait avec douceur et était trop humble mais qu’il possédait une vision simple, bien que solide, de la compagnie, et ce qui était nécessaire pour permettre à l’entreprise d’atteindre son plein potentiel. « Il me semblait qu’il avait analysé les problèmes de l’entreprise sous tous ses angles avant d’établir un plan, se rappelle Anne-Marie. Rapidement, il a mieux compris le commerce de détail que la plupart des chefs de direction de longue date du secteur. »

Contrairement à son prédécesseur, un homme de chiffres, M. Blake s’est plutôt concentré sur l’aspect humain : les clients et les employés de la compagnie. Il a changé le modèle de leadership de Home Depot, en misant davantage sur les employés sur le terrain, en bonifiant le système de primes et en mettant l’accent sur le service à la clientèle. Il effectuait fréquemment des visites inopinées dans les magasins et lisait régulièrement un blogue d’employé très critique. Sa grande humilité lui a permis de gagner la confiance de son équipe de direction. « Il est ouvert d’esprit à l’égard des erreurs, il est à l’écoute et il semble facile d’approche, note Anne-Marie. Si j’avais travaillé pour lui, je n’aurais pas eu peur de lui faire part des commentaires qu’il aurait probablement préféré ne pas entendre. Il semblait réellement vouloir entendre la vérité. »

La rentabilité de Home Depot a rebondi sous la direction de M. Blake qui a pris sa retraite en 2014. C’est après de nombreuses rencontres sur une longue période de temps que Anne-Marie a été véritablement convaincue. « J’ai visité M. Blake plusieurs fois cette année-là, j’ai rencontré divers membres de son équipe afin de me familiariser avec ses plans et je l’ai mis au défi en lui posant des questions difficiles sur différents sujets, dit-elle. Il savait quelles mesures devaient être prises parce qu’il ne venait pas de l’entreprise. De plus, il avait assemblé la bonne équipe et gagné leur confiance et leur loyauté. Mon emploi consiste à découvrir des renseignements qui sont sous-estimés par le marché. Dans ce cas-ci, le marché n’avait pas compris que M. Blake était la bonne personne pour faire le travail. »

3. Le dirigeant qui fait un retour aux sources

En 2012, le pipeline de recherche et développement du fabricant anglais de médicaments AstraZeneca était mal en point. À la suite d’une série d’échecs d’essais cliniques et de problèmes de conformité, la direction de la compagnie a développé une aversion au risque, la recherche scientifique ayant été reléguée au second plan après les considérations commerciales, se rappelle Eric Keisman, un analyste des placements qui compte plus de 11 ans d’expérience dans le suivi des entreprises pharmaceutiques.

Les entreprises qui sont les premières à lancer des traitements ont un énorme avantage concurrentiel. Ainsi, lorsque Pascal Soriot a été nommé chef de la direction en août, il a immédiatement donné un coup de fouet des plus nécessaires au service de recherche et développement d’AstraZeneca qui était en mauvais état.

« Pour y arriver, M. Soriot a entrepris de changer la culture d’entreprise de haut en bas grâce à l’élimination de paliers de direction, à une meilleure communication et à force de convaincre son équipe de prendre des risques, souligne Eric. Lorsque je lui ai demandé en 2013 pourquoi il mettait sa réputation en jeu pour Brilinta, un médicament pour traiter les problèmes cardiaques dont le lancement a été mal reçu en raison d’un essai clinique douteux, il a répondu que s’il protégeait ses arrières, d’autres le reconnaîtront et feront de même, ce qui entraînerait l’échec du produit. » Les ventes de Brilinta ont récemment dépassé le milliard de dollars.

Eric est sorti d’une de ses premières rencontres avec M. Soriot en ayant l’impression d’avoir rencontré quelqu’un d’honnête, d’humble, et qui cherche à comprendre profondément ce qui fait fonctionner une entreprise. Les efforts de M. Soriot visant à rebâtir le pipeline d’Astra ont déjà mené à de nouveaux médicaments dans le domaine de l’oncologie, dont le Tagrisso, utilisé pour traiter le cancer du poumon. La compagnie a également connu du succès avec ses médicaments pour traiter l’asthme et le diabète, et effectue des essais cliniques pour un éventail d’autres traitements contre le cancer qui font partie de son pipeline. « Il reste encore un long chemin à parcourir pour redresser le pipeline d’AstraZeneca », précise Eric.

4. Le dirigeant visionnaire

Greg a passé une grande partie de sa carrière à chercher à investir dans des entreprises gérées par des équipes de direction qui ont du succès. Un chef de la direction de qui Greg a beaucoup appris sur la manière de comprendre une équipe de direction était John Amerman, qui a été chef de la direction du fabricant de jouets Mattel de 1987 à 1997. « M. Amerman a été un dirigeant extraordinaire pour cette compagnie et il m’en a beaucoup appris sur les meilleures questions à poser aux équipes de direction », se rappelle Greg.

Au cours d’une rencontre, Greg a demandé à M. Amerman quels étaient ses principes directeurs. Ce dernier a sorti une carte plastifiée de son portefeuille sur laquelle figuraient huit principes pour la direction de Mattel. Greg a reconnu quelques-uns d’entre eux de ses discussions avec M. Amerman au fil des années mais il a été surpris par leur simplicité. Celui dont il se souvient le plus clairement est le huitième : « Il s’agit d’une entreprise de jouets. Nous allons nous amuser. »

Bien que cela semble évident, ce ne sont pas tous les chefs de la direction de Mattel depuis le départ de M. Amerman qui ont accordé autant d’importance aux jouets et aux produits. Greg a conservé cette carte, qu’il a montrée à plusieurs des successeurs de M. Amerman au fil des années. « Ils étaient étonnés de me voir sortir cette carte abîmée de mon portefeuille sur laquelle les huit principes de M. Amerman étaient énoncés, dit Greg qui suit Mattel depuis plus de 30 ans. Un suivi continu peut offrir un net avantage lors de l’évaluation de la direction. À ce stade, je suis Mattel depuis plus longtemps que tous ces chefs de la direction travaillent au sein de la compagnie. »

Ne vous fiez pas seulement aux chiffres

À l’issue de nos rencontres, il nous arrive régulièrement de prendre la décision de ne pas investir. Il y a plusieurs années, Claudia a rencontré le chef de la direction d’une grande entreprise à Chicago qui semblait avoir des technologies intéressantes. « Il n’y avait rien sur le bureau du haut dirigeant sauf un porte-crayon et quelques crayons parfaitement aiguisés », se rappelle Claudia. L’adjoint au chef de la direction a interrompu la rencontre trois fois pour poser des questions. « Bien que le souci du détail puisse être d’une importance capitale pour certaines entreprises, il faut avoir également une bonne vue d’ensemble, dit Claudia. Je me suis dit que le chef de la direction était un microgestionnaire et que cette compagnie était trop grande pour être gérée par un microgestionnaire. »

Si elle n’avait pas assisté à la rencontre ni eu cette discussion, Claudia aurait sans doute investi dans l’entreprise. « Elle semblait intéressante sur papier », se rappelle-t-elle. En fin de compte, l’action a perdu beaucoup de valeur, le chef de la direction a été congédié et la compagnie a été dissoute en raison de sa mauvaise gestion.

Lorsqu’il est question d’investissement, on croit souvent à tort qu’il suffit de comprendre les chiffres et les cycles macroéconomiques. « Certaines personnes s’y prennent certainement de cette manière », dit Anne-Marie, qui se concentre plutôt sur la direction : comprendre qui est compétent, qui a la bonne stratégie, qui a de bons rapports avec ses employés et sa clientèle. « Cependant, mes observations de nature qualitative sont une passion à laquelle je consacre la majorité de mon temps d’investissement. J’investis dans des entreprises que je considère comme étant durables et j’accorde de l’importance aux gens et non simplement à ce qu’on retrouve sur papier. »

1« The $112 Billion CEO Succession Problem », strategy+business, PwC, avril 2015.

 

Avec

Claudia Huntington Gestionnaire de portefeuille d’actions

Claudia possède 46 ans d’expérience en placement, toutes passées à Capital Group. Plus tôt dans sa carrière, elle a assuré le suivi des entreprises technologiques en tant qu’analyste des actions tout en occupant des fonctions d’économiste. Elle est titulaire d’une MBA de Harvard et d’un baccalauréat en économie de Stanford.

Eric Keisman Analyste de placements en actions

Eric possède 18 ans d’expérience en placement, toutes passées à Capital Group. En tant qu’analyste des placements en actions à Capital Group, il est responsable de l’analyse des entreprises pharmaceutiques et des entreprises de biotechnologie situées à l’extérieur des États-Unis. Il est titulaire d’un doctorat en biologie de l’Université Stanford et d’un baccalauréat en physique de l’Université du Massachusetts. Il détient également le titre d’analyste financier agréé (CFA). Eric est en poste à San Francisco.

Anne-Marie Peterson Gestionnaire de portefeuille d’actions

Anne-Marie possède 24 ans d’expérience en placement, dont quatorze à Capital Group. En tant qu’analyste des placements, elle assure la couverture du commerce de détail aux États-Unis. Avant de se joindre à Capital Group, Anne-Marie a travaillé en recherche chez Thomas Weisel Partners et Montgomery Securities. Elle est titulaire d’un baccalauréat en économie de l’Université de Californie, Irvine, et détient le titre d’analyste financier agréé (CFA).

Greg Wendt Gestionnaire de portefeuille et analyste de placements en actions

Greg possède 31 ans d’expérience en placement, toutes passées à Capital Group. En tant qu’analyste de placements en actions, il assure la couverture des casinos et d’entreprises de jeux, des établissements de loisirs, des restaurants, des entreprises de marchandisage et des entreprises à petite capitalisation aux États-Unis. Il est titulaire d’une MBA de Harvard et d’un baccalauréat en économie de l’Université de Chicago.


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