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ESG
Comment mesurer la valeur du capital humain
Matt Lanstone
Responsable de la recherche et de l’investissement ESG
Emma Doner
Senior Manager ESG

Le capital humain désigne les compétences, les connaissances et l’expérience d’un individu ou d’une population, et s’exprime sous forme de valeur ou de coût pour une organisation ou un pays. Dans les cadres d’investissement environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) de Capital Group, le capital humain est identifié comme l’un des principaux moteurs de création de valeur.


 


De l’importance du capital humain


Notre analyse des entreprises nous a permis d’identifier plusieurs domaines évidents dans lesquels une bonne gestion du capital humain peut stimuler nettement les résultats financiers:


· en attirant, en formant et en fidélisant des personnes compétentes,


· en offrant aux travailleurs des moyens suffisants pour se former aux nouvelles compétences et technologies,


· en développant une culture inclusive, innovante et portée par des objectifs concrets, et


· en entretenant des relations positives avec les employés et en évitant grèves et débrayages.


 


Les cinq indicateurs essentiels pour mesurer le capital humain


Les entreprises disposent à notre sens de cinq indicateurs pour mesurer et rendre compte efficacement de leur gestion du capital humain. Nous les considérons comme les plus utiles pour les investisseurs et comme les plus raisonnables pour un reporting homogène entre secteurs et pays.


Les données quantitatives sont essentielles pour nous aider à différencier les entreprises, à appréhender les risques et les opportunités et à interroger les équipes dirigeantes à partir de données probantes. Les données qualitatives, qu’elles aient été rendues publiques par l’entreprise ou mises à notre disposition dans le cadre du dialogue mené avec la direction, peuvent quant à elles apporter du contexte.


 


Un facteur décisif sur lequel les entreprises sont encore trop discrètes


Les entreprises publient très peu d’informations sur leur capital humain, dont l’importance est pourtant indéniable. Nous avons mesuré le niveau et la régularité des données communiquées au sein des différents secteurs et régions, et constaté des lacunes en grande partie imputables à la réglementation. Face à une information insuffisante et peu homogène, il y a lieu de craindre que le marché sous-évalue le capital humain.


Sans ces données, il est en effet plus difficile de saisir la pleine mesure d’éléments comme le salaire minimum, le salaire médian ou la productivité, mais aussi de déterminer les conséquences de pressions salariales à la hausse ou d’une concurrence accrue pour attirer les talents. Les entreprises gagneraient aussi à se montrer transparentes dans d’autres facteurs significatifs, tels que la diversité, la rotation du personnel ou encore les investissements dans des programmes de formation et de compétences.


 


Conséquences en matière d’investissement : les trois grandes tendances à retenir


Nous avons identifié ci-après trois tendances de long terme qui justifient pleinement la nécessité de mesurer et valoriser précisément le capital humain.


 


1. Les inégalités persistantes pourraient renforcer le militantisme salarié et les débrayages


Dans tous les secteurs et toutes les régions, les faibles salaires, les écarts de rémunération et les inégalités persistent. Aux États-Unis, la part salariale dans le PIB recule, le salaire horaire progresse moins vite que la productivité, et d’importantes inégalités sexuelles et ethniques perdurent en ce qui concerne les salaires (et pourraient même s’être renforcées du fait de la pandémie).


Dans quasiment tous les secteurs d’activité, de plus en plus d’employés se mobilisent pour faire bouger les lignes. Leurs revendications sont nombreuses, parmi lesquelles une hausse des salaires et des avantages sociaux, ou encore la fin des discriminations fondées sur l’appartenance ethnique ou le sexe. En janvier 2021 par exemple, plus de 200 salariés de Google et d’Alphabet ont créé le syndicat Alphabet Workers Union. Leur cotisation (1 % de leur salaire annuel) servira à compenser les pertes de salaire occasionnées par des grèves.


La grève de six semaines des salariés de General Motors en 2019 a entraîné 3,6 milliards USD de perte de production (soit 44 % du résultat du constructeur automobile avant intérêts et impôts sur le même exercice). Face aux pressions économiques que les employés à moyen et faible revenu subissent par rapport aux travailleurs à salaire élevé depuis le début de la crise sanitaire, on peut raisonnablement s’attendre à ce que les débrayages se multiplient et durent plus longtemps.


 


2. Les préférences de travail évoluent


Avant la crise sanitaire, le taux de chômage américain était à un plus bas historique et les travailleurs se savaient quasi assurés de trouver un emploi, ce qui s’est traduit par une augmentation du taux de changement d’emploi. Maintenant que l’activité économique se redresse, de nombreuses entreprises peinent à recruter.


En effet, les travailleurs ne se contentent plus d’un simple salaire (qui doit déjà atteindre un certain niveau minimum) et veulent désormais un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, une couverture maladie, un plan de retraite, des formations et une culture portée par des objectifs concrets.


En 2021, alors que la rémunération reste leur principale priorité, les employés se montrent plus exigeants concernant les avantages liés à leur couverture maladie et à leur bien-être financier. Ils déclarent également être plus motivés par un travail qui a du sens, par opposition à l’opportunité de progresser dans la hiérarchie. Dans l’édition 2017 de la même étude, les caractéristiques les plus recherchées par les travailleurs étaient : (1) une rémunération juste et compétitive, (2) la possibilité d’obtenir une promotion et (3) le fait d’être porté par des managers qui fixent une orientation claire.1


Bien qu’intangible, la culture d’entreprise est essentielle pour attirer, fidéliser et motiver les collaborateurs. D’après une étude universitaire de premier plan, il existe une corrélation entre la satisfaction des employés et la valeur boursière à long terme des entreprises (sur une période de 25 ans) : les « 100 meilleurs employeurs des États-Unis » ont affiché une surperformance de 3,5 % par an entre 1984 et 2009, soit 2,1 % de plus que les indices de référence sectoriels.2


 


3. Il faut plus d’innovation et de nouvelles compétences


Des tendances comme le passage au numérique, l’automatisation et la transition énergétique feront considérablement évoluer la nature de la main-d’œuvre. La concurrence des employeurs pourrait s’en trouver renforcée, pour recruter et retenir des employés possédant des compétences très recherchées dans les domaines du cloud computing, du big data ou encore de l’e-commerce.


Plutôt que d’embaucher, certains employeurs tournés vers l’avenir ont pris le parti de former leurs collaborateurs existants à leurs nouveaux besoins : Amazon et PWC ont ainsi investi respectivement 700 millions USD3 et 3 milliards USD4 dans des initiatives de formation continue.


Par ailleurs, les entreprises se sont délestées de la plupart de leurs immobilisations corporelles au profit d’actifs incorporels, tels que brevets, logiciels, marques et données, des domaines dans lesquels l’innovation humaine joue un rôle déterminant. En 2020, environ 90 % de la valeur du S&P 500 était composée d’immobilisations incorporelles, contre seulement 32 % en 1985 : certaines entreprises adoptent donc le numérique plus rapidement que les travailleurs n’acquièrent de nouvelles compétences.


Synthèse


Si ce n’est pas déjà le cas, les tendances en matière de gestion du capital humain auront une incidence importante sur la plupart des secteurs d’activité. En publiant plus systématiquement des données sur cet aspect, les entreprises offriront aux investisseurs la possibilité de mieux comprendre comment elles gèrent leurs effectifs, de faire la distinction entre chefs de file et retardataires, et d’identifier les acteurs capables d’acquérir un avantage concurrentiel.


 


1. Talent Trends: 2017 Global Study, Mercer LLC, 2017.


2. Alex Edmans, « Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices », Journal of Financial Economics, septembre 2011.


3. « Amazon Pledges to Upskill 100,000 U.S. Employees for In-Demand Jobs by 2025 », communiqué de presse Amazon, 11 juillet 2019.


4. « PwC network invests $3bn globally in digital training and technology to support clients and communities », communiqué de presse PwC, 5 novembre 2019.



Matt Lanstone dirige la division mondiale de recherche et investissements ESG de Capital Group et possède 28 ans d’expérience dans le secteur de l’investissement. Il est titulaire d’une licence d’économie et de comptabilité, obtenue avec mention, de l’université de Bristol

Emma Doner est analyste et gérante de portefeuille ESG et possède 8 ans d’expérience dans le secteur de l’investissement. Elle est titulaire d’un MBA en finance et développement durable de l’ESLSCA à Paris et d’une licence en gestion des affaires internationales de l’université d’État du Missouri. 


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