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ESG
Cómo medir el valor del capital humano
Matt Lanstone
Director de análisis e inversión ESG
Emma Doner
Analista ESG

El capital humano se refiere a las habilidades, los conocimientos y la experiencia que posee un individuo o una población, considerados en términos de su valor o coste para una organización o un país. En los marcos de cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno corporativo de Capital Group, el capital humano se considera uno de los principales factores impulsores de valor.


 


La importancia del capital humano


En el marco de nuestra labor de análisis de las compañías, vemos varias áreas en las que el capital humano puede tener un efecto sustancial en los resultados financieros:


·   Atracción, desarrollo y retención de los profesionales adecuados


·   Formación adecuada a los trabajadores para asumir nuevas habilidades y tecnologías


·   Construcción de culturas diversas, innovadoras y orientadas a la consecución de objetivos


·   Mantenimiento de relaciones laborales positivas y prevención de huelgas y paros laborales


 


Cinco indicadores esenciales para medir el capital humano


En nuestra opinión, hay cinco indicadores que permiten a las compañías medir de forma eficaz la gestión del capital humano e informar sobre dicha gestión. Consideramos que se trata de los indicadores más valiosos para los inversores y los más razonables a la hora de ofrecer información al respecto en los distintos sectores y países.


 


Los datos cuantitativos son fundamentales para ayudarnos a diferenciar a las compañías, entender los riesgos y oportunidades y formular las preguntas pertinentes a los equipos directivos. A partir de esa base, los datos cualitativos, ya procedan de la información ofrecida por la compañía o se obtengan en el marco de la relación de diálogo con el equipo directivo, pueden proporcionar el contexto necesario.


 


Gran importancia, poca información


A pesar de la importancia del capital humano, las compañías comunican actualmente muy poca información al respecto. Hemos medido el nivel y la consistencia de la información ofrecida por las compañías en materia de capital humano en los distintos sectores y regiones y hemos encontrado importantes diferencias que se deben, en gran medida, a la normativa existente. Una información insuficiente e irregular podría significar que el mercado infravalora el capital humano.


Si las compañías no comunican esta información, resulta más difícil entender ciertos elementos como el salario mínimo, el salario medio y la productividad, así como determinar el impacto de la presión salarial alcista o del aumento de la competencia para atraer talento. También existen diferencias en relación con la comunicación de información en materia de diversidad, rotación de los empleados e inversión en competencias y formación.


 


Tres grandes tendencias que ponen de manifiesto las consecuencias para la inversión


Existen tres tendencias a largo plazo que hacen cada vez más evidente la necesidad de medir y valorar de forma precisa el capital humano:


 


1. Si se mantiene la desigualdad podría aumentar el activismo de los trabajadores y los paros laborales


Los bajos salarios, las diferencias salariales y la desigualdad están presentes en muchos sectores y regiones. En Estados Unidos, la remuneración de los trabajadores representa un porcentaje del PIB cada vez menor, la retribución por hora no se ajusta a la productividad y sigue habiendo una gran desigualdad salarial por razones de género y origen racial (que podría haber aumentado durante la pandemia).


Los trabajadores de casi todos los sectores comienzan a unirse cada vez con más frecuencia para exigir cambios, desde aumentos de salarios y prestaciones laborales hasta el cese de los contratos de defensa que puedan considerarse poco éticos, pasando por el fin de la discriminación racial y de género. Por ejemplo, en enero de 2021, más de 200 empleados de Google y Alphabet formaron una alianza sindical. Los miembros del sindicato contribuyen con el 1% de su remuneración anual a las cuotas sindicales, que se utilizarían para ayudar a retribuir a los trabajadores por los salarios que pudieran perder durante una huelga.


La huelga de trabajadores de General Motors de 2019 se prolongó durante seis semanas y provocó una pérdida de producción por valor de 3.600 millones de dólares (el 44% de las ganancias antes de intereses e impuestos de la compañía en 2019). Resulta razonable pensar que el número y la duración de los paros laborales podría continuar aumentando, dada la tensión económica que han sufrido los trabajadores con salarios bajos y medios en comparación con los trabajadores con salarios altos durante la pandemia.


 


2. Cambio de preferencias laborales


Antes de la pandemia de coronavirus, el desempleo estadounidense estaba en mínimos históricos y los trabajadores mostraban una confianza sin precedentes en encontrar nuevos puestos de trabajo, lo que provocó un aumento de la movilidad profesional. A medida que se ha ido avanzando en el proceso de reapertura y recuperación de las economías, muchas compañías afirman tener dificultades a la hora de encontrar trabajadores por hora.


Los trabajadores han comenzado a buscar prestaciones más allá de los salarios básicos (tras alcanzar un nivel mínimo), como el equilibrio entre la vida personal y la profesional, prestaciones sanitarias o de planificación financiera, oportunidades de formación y una cultura orientada a la consecución de objetivos.


En 2021, aunque la remuneración continúa siendo la mayor prioridad para los empleados, las prestaciones relacionadas con la salud y el bienestar financiero son cada vez más importantes. Los trabajadores también afirman sentirse más motivados por la oportunidad de realizar un trabajo útil que por la de ascender en la compañía. Por el contrario, los resultados de este mismo estudio del año 2017 mostraron que las características más valoradas en un empleo eran: (1) una remuneración justa y competitiva, (2) la posibilidad de conseguir un ascenso y (3) la presencia de unos superiores que fueran capaces de establecer una dirección clara1.


Es posible que la cultura de una compañía sea un bien intangible, pero resulta esencial a la hora de atraer, retener y motivar a los trabajadores. Un importante estudio demostró una relación entre la satisfacción de los empleados y el valor a largo plazo durante un periodo de 25 años. Según dicho estudio, las compañías incluidas en la lista de "«Las 100 mejores empresas en las que trabajar en Estados Unidos»" obtuvieron un alfa anual de cuatro factores del 3,5% entre 1984 y 2009, un 2,1% por encima de los índices de referencia del sector2.


 


3. Necesidad de innovación y nuevas competencias


A medida que se vayan consolidando tendencias como la digitalización, la automatización y la transición energética, las plantillas de las empresas cambiarán de forma radical. Podríamos ver una mayor competencia a la hora de contratar y retener empleados con competencias muy solicitadas, como las relacionadas con la computación en la nube, los macrodatos y el comercio electrónico.


Algunas compañías, mostrando una gran visión de futuro, han optado por reciclar a sus trabajadores en lugar de realizar nuevas contrataciones. Encontramos dos ejemplos en la inversión en formación realizada por Amazon por valor de 700 millones de dólares3  y de PWC por valor de 3.000 millones4.


Los balances corporativos han comenzado ya a aumentar su proporción de activos intangibles en detrimento de los tangibles, e incluyen algunos conceptos como patentes, software, marcas y datos, todos ellos impulsados y sostenidos por la innovación humana. En 2020, aproximadamente el 90% del valor del índice S&P 500 correspondía a activos intangibles, frente al 32% del año 1985. Estos datos muestran el ritmo de digitalización de las compañías, que suele ser más rápido del que necesitan los trabajadores para adquirir nuevas competencias.


Resumen


La mayoría de los sectores van a verse profundamente afectados por las actuales tendencias de capital humano, y de hecho algunos ya han comenzado a sentir sus efectos. El aumento de la comunicación de información en materia de capital humano por parte de las empresas representa una oportunidad para entender cómo gestionan a su personal y para identificar a aquellas que consiguen diferenciarse del resto y crear una ventaja competitiva.


 


1. Mercer, «Tendencias globales de talento 2017», (Mercer LLC, 2017).


2. Alex Edmans, «Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices» (¿Valora el mercado los activos intangibles? Satisfacción de los empleados y cotizaciones). Journal of Financial Economics, septiembre 2011.


3. Amazon, «Amazon se compromete a formar a 100.000 empleados estadounidenses para puestos de trabajo que se necesitarán en 2025», nota de prensa, 11 julio 2019.


4. PwC, «La red de PwC invierte 3.000 millones de dólares en todo el mundo en formación digital y tecnología para apoyar a los clientes y a las comunidades», nota de prensa, 5 noviembre 2019.



Matt Lanstone es director global de análisis e inversión en factores ESG y cuenta con 28 años de experiencia en el sector (a 31 diciembre 2020). Se licenció en Económicas y Contabilidad con la máxima calificación por la Universidad de Bristol.

Emma Doner es analista ESG y cuenta con 8 años de experiencia en el sector. Está licenciada en Gestión Empresarial Internacional por la Universidad Estatal de Missouri y tiene un MBA en Finanzas y Desarrollo Sostenible por la ESLSCA de París.


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